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行业动态
7-Eleven中国董事长:?#26032;?#33487;宁没学会我们核心竞争力
来源:红商网 作者: 发布时间:2019-08-02

“阿里、腾讯这些电商巨头们显然还并不太了解便利店与零售行业的情况,所以他们也不能够给到我们想要信息的全部,服务的价格还很高。”

  2019年已过大半,新零售的发展似乎?#34892;?#23604;尬。

  一些主动拥抱新技术、寻求变革的传统零售品牌们还在摸着石头过河,“新物种们”没能在这一年激起太大水花,反而遭遇了一些模式困境。反倒是经常被业内人士吐槽“太慢”、“在中国发展碰壁”的传统日系便利店们,近年来发展得“还好”。

  便利店是“弯腰捡钢镚儿?#20445;?#36153;力又毛利低)的生意,而在诸多日系品牌中,7-Eleven永远是绕不开的话题。似乎很少有人夸赞7-Eleven在中国的发展,因为它在中国的发展实在“太慢”。某业内人士就向《中国企?#23548;搖?#30452;言,“我们学习的是日本的7-Eleven,而不是中国的7-Eleven”。

  这种认知来自与对门店规模的判断。

  对于7-Eleven来说,?#26412;?#26159;其在中国市场的大本营。从媒体公开的数据来看,7-Eleven已进入?#26412;?4年,目前的门店数大约在250家,而新物种“便利蜂”成立一年的门店数就将近100家,苏宁小店更是扬言要在2019年?#26412;?#38376;店数达到1000家。

  ?#36824;?#25110;许谁都不能在?#26412;?#36825;个“便利店死地”占到便宜。

  在2018年,?#24576;?#20026;最像7-Eleven的中国便利店品牌——邻家便利店暴雷,一夜之间关闭168家门店;与此同时,拥有超过320家门店的全时便利店也因其大股东——复华集团的资金链断?#35759;?#34987;变卖,在货架空置数月后才被山海蓝图注资?#23637;骸?#22810;家品牌倒闭的背后反映出的是供血能力不足,不能否?#31995;?#26159;,便利店行业是一个现金流量极高的行业,投入多,但产出少。

  再反观7-Eleven在中国地区的发展,日子过得相对“潇洒”。

  从虎嗅网的报道来看:2005年,?#26412;?span id="stock_sh600859" style="margin: 0px; padding: 0px;">王府井百货入股柒一拾壹(中国)投资有限公司?#26412;?#20844;司,持股25%;2014年,?#26412;?-Eleven给王府井百货带来的还不是利润,但从2015年开始,7-Eleven的利润出现翻?#23545;?#38271;。

  而7-Eleven中国相关工作人员也为记者提供了一个数据:在?#26412;?#24066;场,7-Eleven的单店营收平均在24000元/天。《中国企?#23548;搖?#35760;者早前了解到,?#26412;┍就?#21457;展较好的便利店品牌的这个数字在11000~12000元左右。

  也就是说,虽然7-Eleven的开店速度较慢,但却能够以一敌二、甚至以一敌三。

  那么7-Eleven是如何做到这么高的单店销售额的?在柒一拾壹(中国)投资有限公司(以下简称7-Eleven中国)董事长内田慎治看来,最主要的还是在于7-Eleven发展的核心——特许加盟模式与商品研发能力。

  “在中国我总被问到门店数量有多少,但很少有人问?#19994;?#24215;营收的情况如何,中国零售的发展速?#32676;?#24555;,不管是新物种还是外卖平台,但我一直想问他们究竟能不能盈利。”而除?#33487;?#20004;点之外,更多业内人士告诉《中国企?#23548;搖罰?-Eleven决胜的关键也在于对供应链的打造,当然打造强有力的供应链需要一定的品牌效应与资本实力。

  内田慎治有着日本人的谦逊,但他骨子里依然透着对自身企业的认同与自信,在他看来,“不仅仅是中国的便利店企业在学习7-Eleven,在日本也如此,但是大家学到的都只是7-Eleven的皮毛”。

  “零售?#35789;?#32454;节,好的便利店一进门给人的感觉是亮堂、干净,但能够真正做到这一点的企业都不算很多。”某业内人士告诉记者。也正如内田所言,能够真正沉下心来做零售、为加盟商的利益考虑、打磨商品的企业实在太少,特别是在中国这个什么都要快速规模化的市场。

  ?#23548;噬显?#22269;内的便利店行业,有着7-Eleven工作履历的企?#23548;?#24456;多——便利蜂的CEO王紫、全时的CEO杨波以及早前邻家便利店的CEO王磊都曾是7-Eleven中国的员工,所以这些便利店品牌或多或少也都有一些7-Eleven的影子。

  而在更多业内人士不断审视7-Eleven在中国发展的同时,内田也在观察中国市场的变化。在他看来,中国的零售业发展速?#32676;?#24555;,但便利店玩家们最好先不要追求开店的规模,与此同时,直营门店的数量也需要控制。

  “其实很多传统的零售企业,都是由下而?#31995;?#33258;发去变革,这?#20013;?#26524;肯定要比自上而下的信息化变革好。”某不愿意透露姓名的业内人士告诉《中国企?#23548;搖罰?#24456;多没有零售基因的新零售企业,所推出的数字系统都不能很好的应用、落地在门店上。

  好邻居CEO陶冶也曾告诉记者,做得好的传统零售企业本身就在做后台系统,而自身的零售终端?#19981;?#32047;了一定的消费数据,但在会员体系上仍需要打造。内田慎治在受访时也表示,至少在?#26412;?#24066;场,7-Eleven还没有会员制度。

  而对于在中国市场的发展,以及正在发生的变革,内田慎治有自己的选择与看法。

  AT与新零售

  CE(《中国企?#23548;搖罰?#29616;在很多中国?#23601;?#21697;牌都希望通过大数据等信息技术提升店铺的经营效率,这也符合目前新零售的趋势,你怎么看待如火如荼的新零售概念?

  内田慎治:其实我们也和阿里、腾讯有过交流,按他们所说的,会通过微信、支付宝等接口,给我们提供在某一个时间段、某一个地点的销售数据。

  对于我们而言,在开设一?#19994;?#38138;的时候,首先想要了解的是这个选址周边的人流情况,比如说这附近有多少住宅、哪个时间段下班的人群多;那么在之后,我们也更想了解一些深层的信息,比如说附近?#29992;?#30340;?#20449;?#27604;例、收入水平等等。如果能掌握这些信息,我们就能更精准的去订货。

  在7-Eleven的商品构成中,鲜食占比达到了50%以上,但鲜食的保?#21183;?#27604;较短,所以我们是需要收集各种各样的?#27809;?#20449;息的。但目前从和腾讯、阿里沟通的内容来看,人工智能技术的确可以得到应用,但这些电商巨头们显然还并不太了解便利店与零售行业的情况,所以他们也不能够给到我们想要信息的全部,服务的价格还很高。

  ?#23548;?#19978;,我们目前是在用自己积累的终端数据,去?#27835;觥?#21435;订货下单。接下来,我们也会去做自己的会员系统,7-Eleven目前还没有自己的会员体系,我们也希望能够在未来赶上,更好地实现数字化。

  CE:如果阿里或者腾讯有一天能给你们拿出一个可行性的合作方案,7-Eleven会像?#21069;?#20811;那样和其中一方合作吗?

  内田慎治:如果将来能有合适的价格,又能够提供我们所需要的数据,合作是非常有可能的。

  CE:你怎么看待?#26032;恚?/p>

  内田慎治:我认为?#26032;?#26159;阿里巴巴自己想要去做的尝试,对阿里而言也是一个挑战,这种精神非常值得敬佩。

  但我认为在中国,大家做零售更多的还是去租?#23596;?#32622;,而不是去自主地研发商品。其实在世界?#27573;?#20869;,百货行业整体都不景气,我认为最大的原因在于大家没有实现差异化运作,你会发现衰落的每个商场都很类似,所售卖的品牌、产品都差不多。

  而日本零售企业,?#32469;?#26159;7-Eleven的做法完全不同,我们自主研发商品,再根据商品的特性研究该如何在货架陈列,这些完全都是自主的行为,而不是被动的。所以相较?#26032;恚?#36824;是我们更了解、也更懂零售行业,我想如果大家能够合作的话,效果会更好。

  CE:中国互联网发展得很快,很多人说便利店最大的对手是到?#19994;?#22806;卖服务,你是否有感觉受到来?#36828;?#20102;么、美团的竞争?7-Eleven未来会考虑进一?#36739;?#19978;化吗?

  内田慎治:会受到一些影响,但如果这些外卖平台不降?#22242;淥头?#29992;,自身也很难有更大的发展。7-Eleven将来肯定是会加强线?#31995;模?#25105;们会在这方面补足,至于是自主投资还是跟第三方合作,这个还没有确定,但是将来肯定是会去做的。

核心竞争力:超高的单店日销量

  CE:目前在中国市场,已经出现了区域性竞争的情况,这两年又出了很多?#23601;?#21697;牌,像便利蜂、苏宁小店,他们往往打着新物种的旗号,这对于7-Eleven来说有没有压力?你又是怎么看待不?#20204;?#22312;华东市场的价格战的?

  内田慎治:其?#23548;?#26684;战是最不应该采取的策略,因为降低价格就是降低自己的毛利、收益,其实我们要做的还是要提高商品的品质。

  而对于现在新兴的品牌,比如像你说的便利蜂、苏宁小店,他们一直在强调技术,投资也挺多,但我们反过来也想知道,它们到?#23376;?#21033;了吗?我想一家企业的最终目标还是盈利,如果一直都?#35805;?#27861;盈利的话,在某一个时点,这个企业肯定会消失。

  CE?#26680;?#21040;盈利,7-Eleven是如何做到这么高的单店日销额度的?

  内田慎治:我认为这还是离不开我们的核心竞争力,7-Eleven的核心竞争力主要有二:特许加盟模式与商品研发能力。

  首先是加盟模式。

  目前在中国,7-Eleven的加盟模式主要有两种:一种是委托经营,就是房源、门店什么的都是由总部租赁的,然后委托给加盟方经营而已。另一种就是什么都由加盟主自己去租赁。之前中国?#23601;?#21697;牌有关于直营?#22270;?#30431;两种方式的?#33268;郟?#20294;在我看来,加盟肯定是最适合便利店的经营方式,当然我们也有直营店,目的是为了培养员工。

  但如果是加盟的话,只有是自己的店,店家才会更重视店铺的盈利。那么怎么对门店的经营管理进行把控?这其实和做企业是一样的,最重要的还是人、财、物。

  所以在加盟开店的同时,我们首先考虑的是这个人是否有足够的财力、是否认同7-Eleven的经营理念,?#23548;?#19978;大家都是利益驱动,只要我们的日销额度高,店家就会好好去做。当然我们对商家也有一定的考核,会去判断他的营销增长情况等,如果符合我们的绩效要求,就准许他继续开第二家、第三?#19994;?#38138;。

  第二,7-Eleven的另一核心竞争力是一直在说的商品创新能力,像一风堂、中本蒙古拉面,都是我们自主跟厂商一起开发的商品。虽然货架的摆放以及订货的渠道也很重要,但在我看来,上述两点才是7-Eleven的核心,也是7-Eleven能够实现高销售额能力的保障。

  CE?#26680;?#21040;加盟模式,中国的加盟模式与日本有什么不同吗?7-Eleven又如何通过加盟来控制店铺的运营?

  内田慎治:一直以来,便利店的加盟分成的方式主要有三种:一是按照销售额来进行分成,二是刚才所说的按照毛利进行的分成,第三则是按照利润来进行分成。

  如果按照销售额来进行分成的话,?#23548;?#19978;是有利于总部而不利于加盟主,为什么这么说?因为如果要追求销售额,总部就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品;如果是利润分成,那么加盟主有可能在成本上面控制得过低,这又不利于总部的品牌管理,所以最好的分成方式就是毛利分成。

  而不管是在日本还是中国,7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式,但分成的比例不一样,有根据中国的?#23548;?#24773;况进行调整。因为中国的租金、人力、成本都比较高,所以要考虑为加盟主减轻负担。

  CE:在你看来,7-Eleven在产品研发上和别的企业有什么不同?又是如何选择供应厂商的?

  内田慎治:首?#20219;?#20204;的自有品牌开发理念跟?#35805;?#30340;企业可能不太一样,大多数企业都是追求低价格,品质和?#35805;?#30340;商品差不多。但是我们追求的是高品质、价格更趋向合理。其实对于零售企业,最难模仿的还是品质。

  刚才我们也提到了,在7-Eleven的销售占比中,鲜食产品超过了50%,但这一类商品的报?#19979;时?#36739;高,所以也要结?#26174;?#33829;。就拿最基础的商品陈列来看,我们的货架?#35805;?#26377;六到七层,我们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置,或者多层去陈?#23567;?/p>

  而在供应端对于工厂的选择上,我们尽可能选择只跟7-Eleven合作的工厂,就是说跟7-Eleven合作?#21496;?#19981;能和其他品牌便利店合作,有了排他性,我们才能对工厂提供一些技术性的支援。

  CE:7-Eleven是如何去选品的?这其实也涉及到?#23601;?#21270;的问题。

  内田慎治:7-Eleven的总部会给每家门店推荐3000个左?#19994;?#21830;品,每个店铺会根据他的商圈以及?#23548;?#30340;销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的一些商品。同时我们还有专门的店铺经营指导员,选品其实是一个非常繁琐的工作,住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的,住宅商圈日化、生活的商品肯定更多,我们也有自己的信息?#27835;?#31995;统。

  而且因为中国市场比较大,不同区域有不同的饮食习惯,这和日?#31454;?#19981;同,但我相信不管区域如何变化,人们追求好的商品、对新产品尝鲜的心理是一样的。

  7-Eleven的中国“速度”

  CE:在中国市场有很多7-Eleven的效仿者,你怎么看待大家效仿的成绩?在你看来,7-Eleven有什?#35789;?#22823;家没法学到的?

  内田慎治:其实?#36824;?#22312;中国大?#20197;?#27169;仿7-Eleven,就算是在日本,全家、罗森也都在模仿。但在日本,全家、罗森在店铺数量、日销额上也是不及我们的,所以模仿最多只能学到一个表面。

  在我看来,7-Eleven至少有两点是其他企业无法学习的,第一是与大企业合作的能力,在世界?#27573;?#20869;,我们可以和可口可乐这样的大公司去合作开发商品,在中国市场,我们也可以和康师傅、统一合作。第二是我们对于商品质量的追求。

  我发现还有一点,中国市场的很多便利店品牌,很多是从厂商那收取各种各样的费用,比如?#21040;?#24215;费、商家?#35757;齲?#24456;多便利店品牌本身的利润就不高,反而还想去分进货品牌的一杯羹。也因为此,中国很多?#23601;?#20415;利店品牌为了提升收益,只能通过扩大店铺数量,这样才能从厂家收取更多的费用,我认为这也是中国很多?#23601;?#21697;牌都在强调店铺数的原因。

  我们在中国最常被问到的问题是:你们的店铺数量是多少,但很少有人问到我们的日销额是多少。因为我们是要保证加盟主的收益的,这也是我们注重日销的原因。

  很多人都批评7-Eleven在?#26412;?#22825;津的开店速度慢,但?#23548;?#19978;7-Eleven在开到100家门店的时候就实现了盈利,中国的很多?#23601;?#21697;牌,开100家门店就实现盈利是不可能的。

  CE:其实不仅仅是7-Eleven,罗森、全?#19994;?#26085;资品牌似乎在中国的发展都较为缓慢。

  内田慎治:我只说7-Eleven,?#23548;?#19978;之前我们开店速度慢是因为我们的成本太高了,以前可能更多采用的是日资企业的设备,所以成本高。今后我们可能还是要更多地采用中国制造的设备,跟?#23601;?#20225;业进行合作,这样的话,我们的成本就能降低下来。我们有如此高的单店日销,如果我们的成本能再降低下来的话,相信今后的开店速度会越来越快。

  CE:在开店扩张的过程中,7-Eleven是如何应对大城市的不断上涨的房租和人力成本的?

  内田慎治:想要提升销售只能是开源节流,当没有办法节流的时候,只能开源了。

  CE?#26680;?#21040;开源,又回到店面扩张的问题,目前7-Eleven有明确的开店计划吗?

  内田慎治:这个目前不方便透露,但我们会在确保服务品质不降低的情况下,去提升开店的速度。目前我们的计划还是扩大进驻的地区,7-Eleven已经进驻了11个地区,有1800多家门店。

  CE:你怎么看待中国近十年来零售市场的变化?

  内田慎治:中国市场的发展速度非常惊人,特别是电子商务,但是之所以中国的电商发展得这么迅速,也是因为实体太弱了。我想中国接下来一定要加强自己的实体零售发展,只要我们的实体零售做得更好,就会像美国这样,美国现在的国内消费比例是70%,中国刚超过50%。

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